В свят, белязан от професионално прегаряне, поляризация, неравенство и недоверие към институциите, старият модел на лидерство, основан на твърдост без човечност, започва да изглежда все по-неработещ.
Често от жените на ръководни постове се очаква да са едновременно решителни и грижовни, уверени, но не прекалено напористи, разбиращи, но не „меки“. Именно този парадокс поставя един по-голям въпрос: трябва ли добрият лидер изобщо да избира между сърцето и разума? И все повече изследвания и управленски практики подсказват, че отговорът е „не“.
Състрадателното лидерство постепенно намира своето място в съвременните представи за добро управление. Но какво всъщност включва то? Състрадателното лидерство не означава просто да бъдеш „мил“. То означава да забелязваш, когато хората изпитват трудности, да разбираш от какво се нуждаят и да предприемаш действия, които намаляват негативните последствия, без да жертват ефективността, отговорността и ясната посока.
Това е трансформиращ подход, в центъра на който стоят емпатията, разбирането и устойчивостта и чието значение далеч надхвърля специализираните дискусии за лидерството.
Изследване на Potential Project, обхващащо около 5000 организации в приблизително 100 държави, показва, че 55% от жените лидери са определени от хората, с които работят, едновременно като мъдри и състрадателни, в сравнение с 27% от мъжете. В същото време 56% от мъжете получават ниска оценка и по двата показателя.
Тези резултати не означават, че състраданието принадлежи само на жените и липсва при мъжете. Напротив – те поставят по-важния въпрос защо качества, традиционно възприемани като „меки“, толкова дълго са оставали в периферията на представите ни за силно управление.
Защо състраданието е лидерска сила
Един от най-добрите начини да разберем това е чрез емоционалната интелигентност.
Тя не означава просто чувствителност, а включва способността човек да осъзнава собствените си емоции, да ги регулира, да разбира социалните ситуации и да реагира на другите с преценка и внимание.
На практика това помага на лидерите да забелязват какво се случва под повърхността: кой е загубил мотивация, кой е претоварен, кой остава изолиран и каква реакция би помогнала на екипа да продължи напред, без да причинява ненужни вреди.
Състрадателното лидерство започва с четири взаимосвързани стъпки: забелязване, свързване, разбиране и действие.
С други думи, лидерите първо трябва да видят, след това да проявят достатъчно загриженост, за да се ангажират, да разберат какво е необходимо и накрая да предприемат смислени действия. Това е важно, защото състраданието не е просто чувство. То е целенасочена практика.
За жените на ръководни позиции тази способност често придобива допълнително значение заради противоречивите очаквания, пред които са изправени. Но емоционалната интелигентност далеч не е само инструмент за справяне с подобен натиск – тя е лидерска компетентност, от която се нуждае всеки, който управлява хора.
Изследователят Катрин Уодингтън, която проучва ролята на състраданието в организациите и лидерството, описва три системи за емоционална регулация – заплаха, стремеж и успокоение/свързаност.
Заплахата поражда страх, тревожност и защитни реакции. Стремежът стимулира постиженията, скоростта и конкуренцията. Свързаността подкрепя усещането за близост, сигурност и удовлетворение.
Съвременните работни места често стимулират прекомерно първите две системи, докато пренебрегват третата. Резултатът са организационни култури, които на повърхността могат да изглеждат продуктивни, но зад тази продуктивност често се крият напрежение, ниска устойчивост и емоционално изтощение.
Състрадателното лидерство помага да се възстанови балансът. То не означава избягване на трудните решения. Означава те да бъдат вземани с по-добро разбиране за човешките им последствия.
Това предполага да се разглеждат не само организационните резултати, но и начинът, по който решенията влияят върху благосъстоянието на хората, взаимоотношенията им и способността им да се развиват.
Затова е грешно състраданието да се бърка със слабост – често именно то прави лидерството по-устойчиво.
Кинцуги и силата на несъвършенството
Чували ли сте за кинцуги (kintsugi) – японската философия и техника за възстановяване на счупена керамика със злато.
Вместо да се опитва да прикрие пукнатините, кинцуги ги подчертава. Счупването се възприема като част от историята на предмета, а не като доказателство, че той е загубил своята стойност.
Това е силна метафора за лидерството. От хората на ръководни позиции често се очаква да демонстрират почти непрекъсната увереност – да бъдат спокойни, способни, контролиращи ситуацията и рядко да показват несигурност.
При жените този натиск често е още по-силен заради противоречивите очаквания към начина, по който „трябва“ да изглежда и да се държи една жена ръководител. Но подобно съвършенство е неефективно. То оставя малко пространство за размисъл, учене, възстановяване или честност.
Кинцуги предлага друг начин да мислим за силата. Според тази философия опитът – включително болезненият – може да задълбочи, а не да отслаби лидерските способности.
Това се свързва тясно с идеите на Брене Браун (2022) за „даровете на несъвършенството“. Нейната работа допринася за промяна на общественото разбиране за уязвимостта – от слабост към смелост, свързаност и автентичност.
Това не означава трудностите да бъдат романтизирани. Структурните бариери, сексизмът, изключването и професионалното прегаряне не са „дарове“. Много жени все още се сблъскват с дискриминация, предразсъдъци, непропорционален товар от грижи за другите, професионални бариери или постоянното усещане, че трябва да доказват мястото си в установения модел.
Когато подобни преживявания бъдат осмислени, вместо потиснати, те могат да изострят способността да се забелязват неудовлетворените потребности на другите.
Тук състраданието към самия себе си става особено важно. Състраданието към себе си не е самоугаждане. То позволява на човек да признае болката, без тя да го погълне. Освен това създава основа за истинско и устойчиво състрадание към другите.
Много често сме далеч по-сурови към собствените си слабости, грешки и неуспехи, отколкото към тези на приятел. Кинцуги ни учи да спрем да възприемаме несъвършенството като недостатък, защото това, което е било счупено и възстановено, може да носи различен и по-дълбок вид мъдрост.
Състрадателното лидерство трябва да се изгражда съвместно
Съществува обаче граница на това колко отговорност може да носи един лидер. Състрадателното и приобщаващо лидерство не може да зависи единствено от личните качества на конкретен човек. То трябва да бъде изграждано чрез организационната култура, институциите, системите и споделените практики.
На практика това може да бъде постигнато чрез няколко стъпки:
- Организациите трябва да насърчават не само устойчивостта и способността да се справяме с натоварването, но и грижата за себе си и възстановяването. Именно те помагат на хората да запазят емоционален баланс и да преодоляват по-успешно трудни и негативни преживявания.
- Добрите лидери трябва да умеят да забелязват и онова, което често остава извън полезрението – непризнатия принос, хората, чиито гласове не се чуват, скритите предубеждения и организационните практики, които на пръв поглед изглеждат неутрални, но могат да поставят някои хора в неравностойна позиция.
- Трябва да се признае нуждата от открити и смели разговори, в които има място не само за резултатите, но и за хората зад тях.
- Промяната не може да зависи единствено от отделния лидер – тя трябва да бъде заложена и в самата организационна среда. Ако компаниите продължават да възнаграждават преди всичко скоростта, постоянната свръхнатовареност, конкуренцията и поддържането на безупречен образ, състрадателното лидерство ще остане ценност, която организациите подкрепят на думи, но трудно приемат на практика.
Истинският въпрос вече не е дали един лидер може да ръководи едновременно със сърце и разум. Може – и много успешни жени и мъже го правят. Въпросът е дали организациите са готови да признаят, че състраданието не е по-мека форма на лидерство, а част от по-зряло, устойчиво и подготвено за бъдещето управление.
А ако бизнесът има нужда от допълнителен аргумент, достатъчно е да погледне данните на Gallup за ангажираността на служителите в световен мащаб. Те показват колко висока може да бъде икономическата цена на ниската ангажираност на служителите и напомнят, че пренебрегването на човешката страна на управлението далеч не е само въпрос на атмосфера на работното място – то има отражение върху производителността, ефективността и финансовите резултати.
Източници: Mine Karatas-Ozkan, Professor of Strategy & Entrepreneurship (University of Southampton) and Vice-President for Talent Development (EURAM), European Academy of Management (EURAM)/The Conversation; Potential Project; Gallup
