Живеем в свят, доминиран от иновации, технологии и изкуствен интелект, който често ни кара да забравяме, че зад всяко постижение стоят не само визия, труд и отдаденост, но и човек.
В „Истинските истории зад лидерството“ ще поставим фокуса върху автентичността, личностното и професионално развитие и човешкото лице на корпоративния свят.
Днешната ни среща е с един от онези лидери, които не просто заемат високи позиции, a вдъхновяват, променят и създават култура на устойчиво лидерство. Наш гост е Радослав Кошков, Europe Services Commercial Excellence and Partner program leader в Schneider Electric.
Към момента г-н Кошков отговаря за партньорските програми в сервизния бизнес на Schneider Electric в зона Европа. Има магистърска степен от Факултета за френско обучение по електроинженерство към Технически университет София, както и пpoфecиoнaлeн cepтифиĸaт пo мeниджмънт oт Ореn Unіvеrѕіtу (UК) и нивo 3 в Лидepcĸaтa пpoгpaмa нa ІNЅЕАD.
Здравейте, г-н Кошков! Удоволствие е да Ви посрещнем като наш гост. Как започна Вашият професионален път в Schneider Electric? Какво Ви мотивира да се присъедините към компанията тогава и какво ви вдъхновява във работата ви днес?
Благодаря за поканата! Присъединих се към Schneider Electric преди почти 25 години (ноември стават точно 25), привлечен от визията на компанията за технологични иновации. Още от самото начало ме вдъхнови възможността да работя в глобална среда, където се насърчава предприемаческия дух. Днес това, което ме мотивира, е въздействието, което оказваме – не само върху бизнеса, но и върху обществото и околната среда. Много е важно личните ти разбирания и визия да съвпадат с корпоративните. През годините организацията разви практика, силно ориентирана към устойчивост, и днес целта ни е да съчетаваме успеха, развитието на технологиите и устойчивото развитие в едно цяло.
Какво е да сте първият българин, заемал позицията на Генерален мениджър на компанията за България, Северна Македония, Албания и Косово? Как се предефинира лидерството, когато от локална преминеш към регионална роля?
Това е чест и отговорност за личността. По-важното обаче е, че появата на българи на такива позиции – факт във все повече компании – показва, че бизнесът у нас вече е постигнал развитие и зрялост, които се забелязват. Ето защо регионалните и дори глобални роли стават естествена следваща стъпка. Такива роли изискват по-широка перспектива – разбиране на различни култури, икономики и бизнес контексти. Това е поглед и обогатявaне както в културен, така и в бизнес аспект. Почти всички колеги от страните, в които работя, се интересуват какво правят колегите от другите страни, дори от други континенти. Лидерството вече не е просто управление, а визионерство, адаптиране и създаване на синергия между различни екипи дори в различни географски точки или на пазари с различна степен на развитие.
Сервизният бизнес на Schneider Electric отбелязва изключително развитие и трансформация през последните години. Кои са водещите фактори за това – иновациите, нуждите на пазара или промяната в нагласите на потребителите?
Абсолютно! Всички тези фактори играят роля. Иновациите ни позволяват да предложим нови решения, например базирани на ИИ, но именно променящите се нужди на клиентите и стремежът им към устойчивост и ефективност са основният двигател на трансформацията. Моделът на абонаментната услуга и на сервизния договор е модел на дългосрочно ориентирания бизнес, който търси професионализъм и предвидимост. Дори като частни клиенти, когато си купуваме нещо технологично, особено трудно преносимо, се интересуваме какво получаваме като пълна услуга за целия живот на оборудването/системата. Какво става, ако нещо се случи, каква услуга се предлага в критични ситуации, какво става в края на живота на оборудването и т.н. Размисли от рода на „ще му мисля, като стане“, „платих много, значи е вечно“, „нали има гаранция, ще го върна“ не са актуални, защото при този напредък на технологиите и различната експлоатация техниката се държи по различен начин и е важно какво правим, когато се случи нещо непредвидено. Тук успяват компаниите, които имат модел, базиран на тези очаквания на клиентите.
Каква е ролята на изкуствения интелект в сферата на сервизния бизнес? Повече подпомага мениджърите да вземат по-ефективни решения, или вдъхновява създаването на нови видове стойност за клиентите?
Изкуственият интелект прави и двете. Той оптимизира процесите, предвижда нужди и рискове, но също така отваря врати към нови бизнес модели и персонализирани услуги, които преди бяха немислими. В бизнеса на Schneider Electric обаче приложенията с изкуствен интелект имат дори по-важна роля. От една страна, ние ги ползваме, за да изпълняваме нашата корпоративна стратегия за устойчивост, от друга, ги предлагаме на клиентите – както с нашия натрупан опит, така и с големите ползи от натрупванията на данни и информация в специфични индустрии от целия свят. Тази добавена стойност, създадена от ИИ във вид на отчети и визуализации и анализирана и преведена в контекста на клиента, дава на мениджърите възможност за бързо и обосновано взимане на решения, особено в критични ситуации.
Устойчивостта е глобален приоритет, но се реализира на местно ниво. Какви са следващите стъпки в тази посока, които според Вас трябва да извървят компанията, регионът и индустрията като цяло?
Следващата стъпка е интегрирането на устойчивостта във всяко бизнес решение. Това включва не само технологии, но и партньорства, образование и култура. Регионът има потенциал да бъде лидер в тази трансформация, стига да работим заедно – бизнес, институции и общество. Знам, че звучи като утопия, но не е, защото се случва в подобни на нас страни. Най-важното нещо е да повярваме и решим, че това е възможно, а не да обясняваме как за нас не става. Трябва и взимане на трудни решения, но всичко зависи от това дали имаме кураж и дали и как обясняваме и въвличаме околните в това начинание.
В момента обхвата на работата Ви е върху цяла Европа. Как се изгражда доверие и ангажираност в екипи, разпределени в различни държави и култури?
Ключът е в автентичната комуникация и уважението към различията. Универсалните принципи като прозрачност, емпатия и последователност са основа, но винаги се стремя да адаптирам подхода си според контекста. Когато веднъж човек изгради отношения, нещата се променят и опасенията отпадат. В моя случай работейки дълго време в една компания, съм могъл да изградя вътрешна мрежа, която помага да бъда много ефективен в ежедневието. Всичко става с изграждане на доверие в контекста на културните различия.
Как се промени лидерството през годините и кои качества и умения според Вас ще бъдат критично важни за лидерите на бъдещето?
Лидерството вече не е свързано с контрол, а с вдъхновение и създаване на среда за растеж. Лидерите на бъдещето трябва да бъдат адаптивни, емоционално интелигентни и технологично грамотни, но най-вече – да умеят да изграждат доверие. Също така и да имат вяра в хората, с които работят, да търсят силните им черти и да им дават поле за изява там, където са най-силни.
Какво бихте посъветвали младите професионалисти, които тепърва тръгват по пътя на своята реализация?
Да бъдат любопитни, да не се страхуват от грешки и да търсят смисъл в това, което правят. Устойчивостта не е само екологична – тя е и вътрешна. Да останеш верен на себе си в динамична среда е най-голямото предизвикателство и сила. Много често ме питат „какво да правя на интервю за позиция или работа“. Много е просто – бъдете себе си, не преигравайте, защото заблуждавате не само отсрещната страна, но и себе си.
Как се променя дефиницията за успех, когато я погледнеш през призмата на въздействието, а не само на резултатите?
Истинският успех е, когато оставиш следа – в хората, екипа, обществото. Резултатите са важни, но те може да са плод на ситуация, тенденция, място или късмет, ако щете, но устойчивото и дългосрочно въздействие е това, което придава смисъл на лидерството.
И не на последно място, изграждайки други лидери и наследство, защото няма по-голямо удоволствие да видиш как хората „израстват“ под твоите напътствия и вяра в тях.
