Днес продължаваме нашите срещи в поредицата „Истинските истории зад лидерството“, където поставяме фокуса върху автентичността, личностното и професионално развитие и човешкото лице на корпоративния свят.
Наш гост е Стела Бончева, бизнес партньор „Човешки ресурси“ за България, Албания, Северна Македония и Косово в Schneider Electric България. Стела е част от екипа на Schneider вече над 10 години, през които изпълнява различни местни и зонални роли в сферата на човешките ресурси.
Завършила е Стопанския факултет на СУ „Св. Климент Охридски“ с бакалавърска степен в специалност „Стопанско управление“ и магистратура по „Стратегическо управление“.
Здравейте, Стела! За нас е удоволствие да сте наш гост днес. Част сте от екипа на Schneider Electric България вече повече от 10 години. Кои характеристики на компанията като работодател Ви карат вече толкова години да се чувствате на точното място?
Този въпрос е лесен – екипът, екипът и пак екипът – това е истинското нещо, което ме задържа в Schneider Electric над 10 години. Колегите ми са чудесни професионалисти, прекрасни хора, помагащи, отворени, страшно умни и позитивно предизвикващи.
Ръководите HR дейностите за няколко държави в Югоизточна Европа. Каква е вашата дефиниция за „успешно лидерство“ и как изглежда „добрият лидер“ през погледа на един HR специалист в международна организация?
Добрият лидер е преди всичко човек, но не с голямо его, а напротив. Умее да увлича, насърчава, развива, порицава, когато е необходимо. И лидерът не работи само с директния си екип – много важни са уменията да убеждава нагоре и колегите си на същото ниво.
Универсални ли са характеристиките на ефективното лидерство или задължително трябва да се адаптират към културния и пазарен контекст на всяка страна?
Мисля, че човечността е универсална, визионерството също. Трябва да се адаптираме винаги и към факторите на средата, пазара и културата. Пазарът и културата имат голямо значение и чувствителността към тях може да помогне или да попречи на успеха на точно този пазар и с точно този екип.
На пазара на труда днес има силна конкуренция за кадри. Как Schneider Electric идентифицира и привлича хора с висок потенциал и какво прави една компания привлекателна за талантите от новото поколение?
Най-трудният въпрос, който както е модерно да се казва, не ми дава покой. Изглежда, че новото поколение е искрено ангажирано с темата за устойчивостта, планетата и околната среда и в този ред на мисли Schneider Electric мисли като новото поколение – от години компанията дефинира себе си като двигател на устойчивост за клиентите си и се променя вътрешно, за да бъде самата тя устойчива. Съвременните технологии и тяхното приложение при управлението на енергията е основната експертиза на Schneider Electric и напредничавостта на това, което правим, е също част от предложението ни към кандидатите за работа от всички поколения. Няма да навлизам в аспекта с възнагражденията и придобивките – иска ми се да мислим за мотивацията отвъд битовото.
Много често чуваме за „различното поколение“ служители – Gen Z, милениали… Но различни ли са всъщност младите хора днес в начина си на работа и очакванията си от работното място или просто имат повече смелост да говорят за нуждите си?
Младите хора днес са различни, да. Всички млади хора винаги са били различни от предхождащите ги поколения. Днешното ново поколение е изложено на дигиталните технологии от невръстна възраст, започва професионалната си реализация в условия на ниска безработица и трудов пазар, диктуван от кандидатите. Не са свенливи да поставят изисквания, да. Но щом те са младите, значи те са бъдещето и посоката на еволюцията.
Колко различни поколения работят заедно в компанията в момента и как сблъсъкът между поколенията може да се трансформира в устойчив мост между опита и иновацията?
Има различни дефиниции на поколенията, но според използваната категоризация от компанията ни в момента сред служителите ни има представители на 4 поколения – родени до 1964 г., родени до 1980 г., родени до 1996 г. и поколение Z. Срещането на различни възрасти на работното място дава изключително ценен опит, възможност за споделяне на знания, на светоглед и т.н. Разнообразието е нещо чудесно и експертите твърдят, че е двигател на високите резултати. Без да звучи банално, искам да кажа, че за Schneider Electric е важно развитието не само на младите колеги, а на всички независимо от възрастта. Особено внимателно следим дали колегите с опит също получават подкрепа и внимание при обсъждане на техните амбиции и стремежи.
Вашият професионален път е пример за успешно кариерно израстване в рамките на една компания. Какви са ключовите качества, необходими за изграждането на международна кариера в компания като Schneider Electric?
Благодаря за мнението! Трудно е да говориш за себе си. Опитвала съм се да си повтарям, че от всяко нещо има какво да се научи. Да кажем, че това е търпение и на мен ми е помагало. Иначе вярвам убедено, че в сферата на човешките ресурси е важно да не те е страх от цифри и е ценно да се опитваш да разбираш какво всъщност прави компанията, в която си.
Как подпомагате развитието и израстването на членовете на екипа? Какъв тип обучения и инструменти за развитие на потенциала са най-ефективни днес – особено в контекста на дигитализацията и новите технологии?
Философията на Schneider Electric е, че професионалното развитие е в ръцете на всеки един от нас. Мениджърите помагат, съдействат и напътстват. Компанията предлага развитие през опита – поемане на нови позиции, участие в проекти, работа с ментори, предлагаме, разбира се, развитие чрез обучения – имаме безкраен набор от специализирани технически обучения и обучения за меки умения и не на последно място, развитие чрез по-голяма разпознаваемост в организацията – да бъдеш ментор самият ти, да станеш част от различни общности, да работиш с висши мениджъри по актуални теми и предизвикателства.
След пандемията през 2020 г. специално при обученията трайно навлезе онлайн и дигиталният формат като гъвкав и по-достъпен начин на обучение. През 2025 г. всички наши служители имат достъп до водеща световна платформа за електронни курсове и обучения. Постоянен приоритет е и изграждането на дигитални умения и тяхното развитие. На частта от въпроса кои са ефективните форми на обучение мисля, че присъственият формат остава изключително важен и ще остане застъпен при все дигиталните форми.
Мотивация или дисциплина – кое е по-важно за постигането на успех според Вас и има ли нещо, което много работодатели смятат, че мотивира хората, но всъщност не е точно така?
Личното ми мнение е, че не е въпрос на избор между мотивация и дисциплина, нужни са и двете. Липсата на правилната доза от всяко от двете вече означава компромисен резултат, ако изобщо има резултат. Така че и желание е нужно, постоянство и придържане към стандарти също. За себе си съм „открила“, че мотивацията е строго индивидуална – всеки се мотивира от нещо различно. И съм попадала в капана да си мисля, че знам какво мотивира даден колега, а когато просто попитам, да получа тотално различен отговор. Тъй че е важно мениджърите също да не допускат, а да питат, разговарят и пак да питат.
Благодаря Ви за този разговор! Накрая какво послание бихте отправили към всички млади хора, които тепърва тръгват по своя професионален път?
Като човек от старото поколение бих им казала да имат малко повече тър-пе-ние. Всичко стойностно изисква търпение – както природата и отношенията, така и професионалното развитие.
