Качеството е ключов фактор в индустрията, който се измерва чрез различни показатели, стандарти и контролни процеси. Зад всеки готов продукт стоят решенията на мениджърите, работата на екипите и цялостната култура, която една компания изгражда.
Как се изгражда среда, в която качеството не е просто поредното изискване, а отговорност, споделена между хората? Кога гласът на клиента се превръща в реални подобрения и защо инвестицията в качеството може да се превърне в едно от най-силните конкурентни предимства на бизнеса?
Днес разговаряме с Борислав Банков – ръководител на екип „Осигуряване на качеството“ и матричен ръководител на екип инженери по серийно качество във Фесто България. Зад гърба си той има осем години професионален опит в сферата на качеството, три от които в компанията.
Фесто България е част от германския концерн Festo SE & Co. KG – глобален лидер в индустриалните решения и автоматизацията. В България Festo присъства от 1986 г. и тази година компанията ще отбележи своята 40-годишнина.
Четири десетилетия растеж, инженерни постижения и непрекъсната трансформация превърнаха Фесто България от производствено дружество във важна високотехнологична локация в глобалната мрежа на Festo. Компанията разполага с три производствени и инженерни бази в София, Смолян и Габрово и развива три оперативни направления – продажби и дидактика, производство и развойна дейност.
През годините се засилва инженерната роля на Фесто България – свързвайки експертния потенциал и развойната дейност с производствения опит. Екипът наброява над 1200 служители, които работят в производствените и инженерните бази на Фесто България в София, Смолян и Габрово.
Здравейте, г-н Банков! Какво е нужно за създаването на един наистина качествен продукт – строг контрол, спазване на определени стандарти или съвкупност от фактори, които невинаги могат да бъдат измерени с конкретни показатели?
Всеки един продукт сам по себе си е качествен, когато изпълнява функцията и предназначението, за които е създаден. Стандартът за качество на продуктите на Festo е изключително висок, тъй като индустриите, в които се влагат изделията ни, са разнообразни и много взискателни – производство на медицинска техника и апаратура, автомобилната индустрия, индустриална автоматизация, производство на полупроводници и др. Това изисква съответствие с международните стандарти за всеки един отрасъл. Както те, така и контролът са задължителна основа за качествен продукт, но особено голямо влияние оказват експертният опит, културата на качество и стремежът към непрекъснато подобрение.
Един от акцентите в работата Ви е Voice of the Customer. Какво означава това на практика и как обратната връзка от клиентите може да се превърне в конкретни решения и подобрения?
„Voice of the customer“ е много важна част от работата на отдел „Качество“, тъй като ни помага да погледнем нашите продукти и процеси през очите на клиентите. Лично за мен това е не просто обработка на рекламации, а подход за превръщане на обратната връзка на клиентите в непрекъснати подобрения както на продуктите, така и на начина, по който работим.
Задачата на нашия екип е да анализира клиентските оплаквания, да проследява тенденциите и да идентифицира повтарящите се дефекти. Тясното сътрудничество с производството, инженерните и логистичните екипи за намиране на първопричините за дефекта и за въвеждане на устойчиви решения е част от всекидневната ни работа.
Когато успеем да превърнем „Voice of the customer“ в конкретни подобрения, резултатът е по-високо качество, по-надеждни процеси, предотвратяващи бъдещи дефекти, и по-голямо доверие към компанията. Именно затова клиентският глас е един от най-силните инструменти за непрекъснато усъвършенстване и развитие.
Как се изгражда истинска култура на качеството (BeQ – Be Quality) и какво различава една компания, в която качеството е част от мисленето на всеки служител, от такава, в която то е оставено в ръцете на специализиран отдел?
За мен културата на качеството не би могла да се изгради само и единствено чрез процедури, правила и строг контрол, а чрез начина на мислене на всеки един колега в компанията. Точно това е и целта на инициативата BeQ (Be Quality) – не само отдел „Качество“ да бъде възприеман за отговорен, а всеки един служител да има личен ангажимент, без значение от заеманата роля и длъжност в организацията.
Festo е компания, в която силно е застъпен процесът на непрекъснато подобрение и служителите активно търсят възможности, които да предотвратяват потенциални проблеми, както и да поемат отговорност за резултатите от своята работа. Когато всеки разбира как неговите действия влияят върху клиента и крайния продукт, качеството се превръща в естествена част от ежедневната ни работа.
Ако разчитаме само на един отдел да се грижи за качеството, то тогава качеството неизбежно ще се възприема като контролна функция. Истинската култура на качеството се изгражда тогава, когато всеки се чувства лично отговорен за това, което създава.
За да се постигне и изгради такава култура в една компания, са нужни постоянство, личен пример, ролеви модел от страна на лидерите, открита комуникация и разбиране, както и активното участие на всеки един от нас.
Допълнителен разход за бизнеса ли са инвестициите в качество или начин за повишаване на конкурентоспособността на компанията? Как може да бъде измерена реалната им стойност за бизнеса?
Чрез инвестиции в качеството Фесто България значително подобрява конкурентоспособността си, тъй като това води след себе си до намаляване на разходите за рекламации, преработка, ремонт, брак или предприемането на спешни коригиращи действия.
Точно тези инвестиции много бързо дават отражение на конкретни заводски показатели като:
- по-малко клиентски рекламации
- по-ниско ниво на PPM (parts per million)
- по-ниски разходи за несъответствия
- по-кратко време за реакция при проблеми
- по-висока ефективност на труда
Бизнес резултатите се подобряват, когато дефектите са по-малко, а и клиентите са по-доволни.
Грешките са неизбежна част от всеки работен процес. Важно ли е компаниите да създават среда, в която служителите не се страхуват да грешат, и как могат да постигнат това?
Ако искаме да се развиваме, трябва да създаваме среда, в която хората не се притесняват да признават грешките си и да говорят открито за проблемите. Това е и едно от нашите „сини правила“ за качество от инициативата BeQ – „Аз говоря открито за проблемите си“. Грешки могат и се случват постоянно. Но чрез откритото им споделяне успяваме да ги идентифицираме по-бързо, да предотвратяваме повторната им поява и да извличаме ценни уроци, които водят до по-добри процеси и по-високо качество.
Фесто България често използва интерактивни обучения, симулации и практически задачи за развитие на професионални и социални умения. Какво ново подготвя компанията в тази посока и с какви интересни инициативи планирате да изненадате служителите си?
Ноември е месецът на качеството. И за втора година компанията ще организира глобалната интерактивна игра „BeQ Escape Room 2.0 – A journey around the world“ за всички локации на Festo по света. Играта дава възможност на служителите да се включват във възстановяването на така наречената „Incredible Machine“ – машина, създадена по случай 100-годишнината на Festo, която демонстрира основите на компанията – изобретателност, пионерски дух и страст към технологиите. По време на играта всеки екип има възможност да постави на изпитание своята ориентация към качеството, уменията си за работа в екип и способността за решаване на проблеми.
Промени ли се разбирането Ви за добро лидерство през годините и има ли урок, научен от практиката, който днес е ключов за начина, по който работите с екипите си?
От моята гледна точка „доброто лидерство“ е относително понятие. Човек може да е успешен лидер в една компания, но в друга може да не постигне желаните резултати, тъй като лидерството няма универсална формула, а зависи от хора, култура, ценности и цели на организацията.
Усетих разликата осезаемо, когато поех първата си ръководна позиция в България, след завръщането си от Германия – където средата беше изключително различна. Бях основното контактно лице за завод на голям автомобилен трибуквен гигант и координирах комуникацията при клиентски рекламации и продуктови проблеми между клиента и производствения завод.
В тази среда успехът често зависеше от бързата реакция, личната отговорност и способността да намериш решение в кратки срокове. Вероятно затова в началото смятах, че трябва да знам всичко и да бъда въвлечен във всеки един казус и решение. С времето все повече осъзнавам, че лидерството преди всичко е свързано със създаването и изграждането на силен екип, който може да се справи с почти всяка ситуация самостоятелно.
И това е може би най-важният урок, който научих – устойчиви резултати се постигат чрез доверието и постиженията на екипа.
Днес, когато технологиите стават все по-прецизни, а производствените процеси – все по-автоматизирани, кое човешко качество остава незаменимо?
С едно понятие – критичното мислене. Все още нито една технология не може да възпроизведе човешкия ум до такава степен, че да мисли напълно самостоятелно и да носи отговорност за решенията си. Да, технологиите ни помагат да автоматизираме процесите и да обработваме огромни обеми от данни за кратко време, но хората са тези, които разбират контекста и вземат решения в сложни ситуации.
Когато един ръководител напусне даден екип, какво трябва да е оставил след себе си, за да може да каже, че е бил истински успешен – видими резултати или добре обучени хора?
Ако мога да обобщя с едно изречение – добре обучените хора винаги постигат видими резултати. За мен един ръководител е успешен, когато е изградил екип, способен да се справя и да постига резултати, дори когато него го няма. Тогава знаеш, че си създал не просто добър екип, а среда, в която хората се развиват, поемат отговорност и работят с увереност.
