В края на миналата седмица по една от националните ни телевизии гледах интервю, свързано с предстоящите избори и с вида на бюлетините. Водещият на няколко пъти изказа мнението колко сложно ще бъде гласуването и как това е причината, поради която хората имат нужда от разяснение/обучение и ред други още доводи.
На пръв поглед, като се замислим, можем да си кажем: „Чудесно, добре правят да ни разяснят, та да знаем какво да правим.“ Само дето опитът ми показва, че всъщност по-голямата част от хората не си казват това и то е видно от ниската избирателна активност в последните няколко години. Какво всъщност се случва в „главите“ ни, и то особено, ако имаме повечко житейски години? „Ааа, аз няма да се оправя. Сложно е. Даже журналистите го казват. Те не го разбират, дето това им е работата, та аз ли ще го разбера. Изобщо няма да ходя да гласувам, да се оправят онея младите.“
Използвам примера, не само, за да споделя впечатленията си от поредната неволна (надявам се) манипулация, облъчила един сериозен процент от българите и то от онези българи, чиито възпитание и социум са дисциплинирали чинно да изпълняват каквото се очаква от тях, но най-вече, за да споделя своята гледна точка за паралела, който можем да направим в случая – влиянието на външния свят не само върху организационната култура в бизнеса, но и на всеки един от членовете на екипа.
В богатата ми професионална практика на управленски позиции съм установила, че дори хората, които считат себе си за мултитаскинг изпитват затруднение, когато се налага да се адаптират към нова среда или към промени в живота им, още повече, ако трябва да го случат бързо.
Диетолозите ще ви кажат, че са нужни поне двадесет и един дни, за да може да се види резултат от един променен/нов хранителен режим. Фитнес инструктурите ще се концентрират да ви „държат“ високо мотивирани първите четиридесет дни от новия ви спортен режим, докато след това цифрите на кантара и начинът, по който изглеждате ще вършат тази работа вместо тях.
За промяна на начина, по който мислим, по който възприемаме света, в който живеем и самите себе си, разбира се, се нуждаем от минимум шест месеца (180 дни!) до година, понякога и повече (според Рей Далио процесът отнема до година и половина).
Затова ще споделя с вас моите три необходими условия, които трябва да „покрием“, преди да стартираме промяната на организационната култура или с други думи да подготвим почвата, за да си осигурим успешното й управление.
- Наблюдение и анализ – има много инструменти, които можем да изберем, за да ни помогнат в този процес. Но дори и да не разполагаме с такива можем просто да си отговорим на въпросите: Каква е всъщност организационната култура в компанията? Какво влияние оказва тя както върху хората, така и върху процесите? В този предварителен етап едно от най-важните неща е да се дистанцираме от всичко субективно и да направим всичко възможно да изследваме ситуацията през призмата на безпристрастния неутрален наблюдател. Често в подобни случаи си представям следната картина – компанията ми е прозрачна сфера с големина на топка за боулинг, която мога да хвана в ръцете си и да огледам от всички страни. В представата си изследвам как външната действителност оказва влияние на всичко, което се случва вътре в нея и в каква степен хората вътре в нея могат да реагират релевантно на това, което всъщност се случва не само извън тях, но и извън компанията, в която работят.
- Визия за промяна – Какво искаме да променим? Каква култура искаме да има в компанията ни? Какво е релевантното поведение на хората в екипите, което искаме да има като резултат от тази промяна? В този етап черпя ресурси от бунтарската ми природа. Помагат ми автосугестивните провокиращи въпроси от типа на: Защо трябва да избираш? Как можеш да имаш и двете? Кой е казал, че не можеш да го направиш? Невъзможно според кого? Отговорите предпоставят избора на стратегия, след което единственото, което е важно, е да проявим дисциплина и воля за действие.
- Идентифициране на агентите/носителите на промяната – тук майсторството се крие в това да установим кои са ключовите хора, които биха способствали за това процесът да бъде успешен? В този етап ключът се крие в хората, които могат да ни подкрепят в целия процес. Когато „запалим“ и убедим тях, че дори и да е тежко си заслужава, сме успели да свършим почти всичко, което зависи от нас.
И за трите условия е необходимо да се погрижим, преди изобщо да стартираме процеса по управление на промяна, който сам по себе си е тема на друг разговор.
Кога изобщо се появява прозрението, че имаме нужда от промяна на организационната култура?
В повечето случаи решаваме, че се нуждаем от промяна, когато имаме разминаване между очакванията ни за конкретни резултати и реалните такива. И обикновено това осъзнаване се появява след като сме оставили зад гърба си неволното „оправдание“, че нещата зависят повече от времето, в което живеем, от хората, с които работим, от клиентите ни и се фокусираме върху нещата, които зависят от нас.
От нас зависи постоянно да търсим подобрения и да ги въвеждаме в практиката. От нас зависи да търсим активно обратната връзка не само на клиентите ни, но и на хората, с които работим. От нас зависи да определим конкретни индикатори, чрез които да разпознаем, че си вършим работата качествено. От нас зависи да си отговорим на най-важния въпрос – Защо правя всичко това, каква е ползата за мен и другите, как всичко това ще повлияе на поколенията след мен? Само тогава ще имаме достатъчно мощен заряд, благодарение на който ще сме достатъчно фокусирани да живеем промяната, а не да я очакваме.
И накрая в заключение бих искала да направя връзката защо тръгнах от някакво интервю, целта на което беше да изясни начина, по който ще гласуваме и вида на бюлетините, до това как успешно се управляват промени.
Защото светът, в който живеем е огледало на собствения ни вътрешен свят. От всеки един от нас зависи какво е посланието, което адресираме към останалите, както и конкретните думи, които вплитаме в това послание. Защото силата на думите е безспорна и съм сигурна, че няма нужда от допълнителни аргументи освен този, че като кажете на един човек, че нещо е трудно то наистина става толкова трудно за него, че той изобщо не се замисля как може да го направи. Същото е и с управлението на промяната – като се погрижите не само за самия процес, но и за предварителните условия, може да се каже, че успехът е гарантиран … доколкото нещо може да бъде гарантирано изобщо.
